Qualidade do cuidado: todos falam, mas poucos percebem

Texto inspirado no artigo da Revista Cura, parceira da Revista Cuidar.

A qualidade do cuidado em ILPI no Brasil é um tema recorrente e, ao mesmo tempo, desafiador. Enquanto os familiares e responsáveis exigem um cuidado digno e humanizado para seus entes queridos, algumas vezes os próprios colaboradores das instituições têm dificuldade em reconhecer e praticar essa qualidade no dia a dia.

Não bastam anos de formação técnica ou de boas intenções se não houver uma percepção compartilhada de qualidade entre todos os envolvidos no processo: usuários, familiares, gestores e, sobretudo, os colaboradores que estão na linha de frente. É preciso lembrar que o bem-estar da pessoa idosa e o bem-estar do trabalhador devem caminhar juntos dentro do mesmo processo produtivo – o sistema de cuidado. Um não existe sem o outro.

Mas o que significa, na prática, “qualidade do cuidado”? Podemos defini-la como:

Podemos defini-la como:

A capacidade de satisfazer necessidades de ordem moral, material, social e emocional, próprias da vida da pessoa idosa e de sua família, traduzidas em requisitos concretos, mensuráveis e sustentáveis dentro da realidade institucional.

Esse conceito torna-se fundamental nas políticas de ajuda, e será cada vez mais relevante, simplesmente porque entre solicitar e prestar ajuda deve necessariamente haver uma ação “calibrada” sobre a necessidade do solicitante. A organização encarregada da ajuda deve, portanto, acostumar-se à ótica da qualidade, historicamente herdada do mundo da produção.

Por ótica de qualidade da empresa social entende-se, portanto, uma estratégia empresarial voltada para a melhoria do produto, a fim de sustentar a concorrência. O processo de melhoria pressupõe o alcance da aderência do produto aos padrões preestabelecidos, seguido pela implementação da própria produção, de modo a garantir a manutenção ou o aumento das quotas de mercado.

A filosofia da qualidade: do modelo orientado para a indústria ao modelo voltado para os serviços à pessoa

A qualidade, portanto, tornou-se “total” na indústria, enquanto a qualidade do cuidado no setor dos serviços de ajuda ainda está por ser desenvolvida e necessita de um percurso teórico/prático que precisa ser melhor esclarecido. Ao transferir o conceito de qualidade total do cuidado para os serviços à pessoa, é necessário considerar o “tipo” de produto, que exige uma codificação atenta do que seja o “agrado” e, especialmente, quem deve expressá-lo.

A qualidade é, portanto, antes de tudo entendida como busca da excelência do produto, ou seja, a máxima adesão aos padrões previstos; além disso, alia-se à lógica de uma “filosofia da qualidade” com os recursos humanos responsáveis pela produção. Verificou-se, em suma, que para elevar a qualidade do produto, a ação do colaborador interno é estratégica.

Reduzir a tolerância aos padrões significa, por parte do colaborador, mais atenção, mais concentração, mais dedicação, e tudo isso deriva não do controle da instituição sobre os colaboradores, mas da partilha por parte destes de uma “filosofia da qualidade”. Esta, no entanto, não existe sozinha: precisa ser criada, estimulada, compartilhada, comunicada e recompensada.

Na literatura, todas as teorizações sobre qualidade remetem a modelos organizacionais participativos, nos quais o colaborador não é apenas um mero executor, mas um coautor da produção, interagindo com o grupo para analisar e compartilhar ações voltadas à melhoria. A qualidade do produto, em síntese, depende, portanto, de um modelo organizacional positivo, ou seja, participativo, comunicativo, estimulante, com características de um modelo “horizontal”. Isso é realizado por um líder, não por um chefe.

A filosofia da qualidade é herdada, pelo menos em muitos países, do contexto mundial (Japão e EUA em particular) e é ainda mais nova e desconhecida no mundo dos serviços à pessoa; trata-se, portanto, de começar a codificar o conceito de qualidade concebendo o produto como a prestação de ajuda e a filosofia de qualidade como a causa – mas também o efeito – de um certo tipo de gestão de pessoal.

No Brasil, especialmente no contexto das ILPI, essa filosofia ainda é incipiente, mas começa a ganhar espaço diante do envelhecimento populacional acelerado e da crescente demanda por serviços de cuidado de longa permanência. Não se trata de uma simples tradução do mundo industrial, mas da consequência natural da evolução do management nos serviços à pessoa: não se trata de “aplicar um modelo teórico”, mas de “compartilhar” o sentido da ação, que nos serviços de cuidado é fundamental.

A qualidade do cuidado em si poderia, portanto, ser a mensuração da aderência do produto aos padrões, e a “filosofia da qualidade” a modalidade pela qual os recursos humanos realizam a própria qualidade, mas isso não basta: quem decide a qualidade é o cliente final. Em particular, o cliente espera um certo tipo de qualidade (por comparação com outras experiências conhecidas) e pode perceber, ao usufruir de uma prestação, um determinado tipo de qualidade.

Qualidade percebida e qualidade esperada: medir a relação

Existe, portanto, uma “qualidade percebida” (ou seja, a satisfação com “aquele” produto em “determinado” momento) e uma “qualidade esperada” (ou seja, a projeção da satisfação por comparação com o mundo externo); daí decorre que não faz sentido investir em uma qualidade não perceptível (por exemplo, pensemos em uma prestação útil, mas não percebida como tal), mas que, de qualquer forma, é preciso considerar o que o contratante espera (por exemplo, pensemos em um serviço já oferecido a outros, que, portanto, o cliente espera receber também).

Considerando que a qualidade do produto se orienta tanto para o “agrado” (qualidade percebida), quanto para as expectativas (qualidade esperada), decorre que o próprio conceito de qualidade oscila entre um valor “pessoal” e um de tipo “grupal”, razão pela qual deve ser encontrada uma forma de integração entre esses componentes.

A qualidade do cuidado torna-se, portanto, certamente mais complexa, menos empírica e mais necessariamente mensurável; o equilíbrio, de fato, encontra-se na relação entre esses diferentes tipos de qualidade, sendo essa relação o próprio índice de qualidade; se chamarmos esse índice de Q, a qualidade percebida de Qp e a qualidade esperada de Qa, a qualidade da prestação deriva da fórmula:

Q = Qa/Qp ​​
Portanto:

• Se Q = 1 → expectativa corresponde à realidade (cliente satisfeito).

• Se Q > 1 → expectativa foi maior que a percepção (cliente insatisfeito).

• Se Q < 1 → percepção foi maior que a expectativa (cliente mais que satisfeito).

No caso das ILPI brasileiras, esse equilíbrio é ainda mais delicado, pois os familiares tendem a projetar expectativas muito altas, muitas vezes superiores à capacidade real de entrega da instituição, dadas as limitações de recursos humanos e financeiros.

Considerando, portanto, que toda ação de qualidade custa à organização, conclui-se que torna-se estratégico para a empresa social manter um equilíbrio entre o serviço prestado e as energias empregadas, razão pela qual convém manter a relação no valor 1 e monitorá-la para que permaneça constante (o que significa simplesmente que o cliente está satisfeito). Logicamente, se o índice de qualidade ultrapassa o valor 1, trata-se de reduzir a insatisfação do cliente a níveis aceitáveis, considerando que ele percebe uma qualidade do serviço inferior à esperada.

Merece reflexão especial o caso do valor inferior a 1, o que significa que a percepção supera a expectativa e, portanto, o cliente está mais que satisfeito. Nos serviços à pessoa isso gera o risco de “recalibragem” da faixa ótima de percepção da satisfação, o que deve ser evitado. Em termos práticos, acostumar um cliente nos serviços de ajuda a uma satisfação “além da expectativa” leva-o a perceber como “devido” aquilo que, na verdade, é excelência; assim, um retorno posterior e normal aos “parâmetros padrão” pode significar a percepção de insatisfação, apesar de a qualidade estar presente.

Isso acontece com frequência em ILPI brasileiras quando famílias recebem um cuidado inicial muito diferenciado e depois passam a exigir que esse padrão elevado seja mantido, mesmo que não haja condições estruturais para isso.

A qualidade do cuidado nos serviços de ajuda à pessoa é um importante índice de registro do grau de satisfação, mas é relativa e não absoluta, no sentido de que recalibra, a cada vez, o valor ótimo (que corresponde à relação = 1); conclui-se, portanto, que a qualidade do cuidado é sempre fundamental, mas precisa ser equilibrada e sustentável.

A menos que se esteja em condições de forte cobertura financeira, como no caso de uma “clínica suíça” (ou de ILPI brasileiras de alto padrão, destinadas a uma pequena parcela da população), os processos de ajuda devem, certamente, criar satisfação nos clientes. No entanto, é fundamental não induzir expectativas que não poderão ser atendidas, pois isso pode gerar frustração. Por isso, antes mesmo de abrir a instituição, é preciso ter clareza sobre os recursos disponíveis e alinhar o serviço às reais necessidades dos clientes, garantindo que as expectativas estejam condizentes com a capacidade de entrega da instituição.

A qualidade do cuidado passa pela qualidade da relação

De qualquer modo, uma coisa começa a se tornar certa: nos serviços de cuidado, a qualidade do produto diz respeito especialmente ao agrado da relação de ajuda, entendida em sentido amplo, ou seja, não apenas aquela com o destinatário da ação, mas também com seu entorno (como sua família); é preciso, portanto, medir a satisfação dessa relação, para registrar a qualidade do produto.

Considerando que o conceito de qualidade nos serviços de ajuda gira em torno de um bem frequentemente imaterial, visto que esse bem se configura principalmente como uma relação, conclui-se que, nesses serviços, a qualidade depende fortemente do prestador de ajuda; nesse campo, o produto não é a prestação em si, mas a forma de execução da própria prestação. Conclui-se, portanto, que a natureza da atividade exige pessoal fortemente motivado para a tarefa e, portanto, pessoal que, para proporcionar bem-estar, deve perseguir e perceber o próprio bem-estar.

As teorizações sobre qualidade não por acaso consideram o colaborador como “cliente interno”, ou seja, como sujeito interessado em uma qualidade relacional e que expressa satisfação com sua própria vida laboral; consequentemente, essas teorizações enfatizam a satisfação do cliente interno para o alcance da chamada “qualidade total” da empresa. Que, no campo dos serviços à pessoa, a qualidade total seja necessária é fora de dúvida, considerando a forte relação entre bem-estar/qualidade percebidos pelo cliente interno e aqueles percebidos pelo cliente externo.

Nas ILPI brasileiras, essa percepção é ainda mais evidente: cuidadores, técnicos de enfermagem e demais profissionais precisam estar motivados e valorizados para que consigam oferecer um cuidado digno, respeitoso e contínuo aos idosos.

Cabe, portanto, ao gerente de pessoal desenvolver a ação de “equilíbrio” entre as duas qualidades: um processo de avaliação ou melhoria da qualidade do serviço deve sempre ser acompanhado por uma ação paralela de escuta, monitoramento, envolvimento e premiação dos recursos humanos.

Um percurso de “qualidade parcial” (centrado no usuário externo e não no interno, como é frequentemente observado) pode ocorrer na produção clássica, em que o produto está desvinculado da atitude do trabalhador (pensemos no conforto de um automóvel), mas é totalmente inadequado no campo dos serviços à pessoa, em que o produto (a relação por meio da prestação) depende fortemente da atitude do colaborador.

Os serviços à pessoa exigem, portanto, fortemente uma necessidade de “qualidade total” e, consequentemente, não isentam de forma alguma o gerenciamento da consideração do cliente interno.

Na verdade, a qualidade do cuidado no campo dos serviços é ainda mais complexa do que parece porque os “frontes de percepção” da satisfação são múltiplos: desde o cliente até os familiares, do político à coletividade. Paralelamente, o cliente interno não é apenas o colaborador, mas seu grupo profissional, ou melhor, os grupos profissionais, que são muito mais fortes que os indivíduos. A complexidade também depende do fato de que a qualidade percebida e/ou esperada também depende das experiências anteriores das variáveis em jogo, portanto, das “histórias de ajuda” anteriores dos clientes externos e das “carreiras anteriores” do pessoal.

No Brasil, soma-se a isso a diversidade cultural, social e econômica, que influencia fortemente tanto as expectativas dos familiares quanto a forma como os profissionais percebem seu trabalho e sua valorização.

A qualidade total nos serviços de ajuda, em suma, pode existir, na verdade deve existir, mas precisa ser traduzida todos os dias em realidade pelo gestor, alavancando o próprio pessoal; essa qualidade traduz-se tanto em modalidades de gestão da rotina da empresa (a organização, os processos, as comunicações, o apoio motivacional, a gestão de reclamações), quanto em “filosofia empresarial”, no âmbito da qual, mesmo nos serviços de cuidado, começa-se a falar de “excelência”. A qualidade total, levada ao máximo (que é justamente a excelência), não é um objetivo a ser alcançado, mas um objetivo a ser buscado.

A excelência é harmonia do sistema

A excelência, portanto, não é a “soma” das percepções de todos os atores do sistema quanto à sua satisfação máxima, mas sim o funcionamento harmônico do próprio sistema: excelência não significa funcionar “ao máximo”, mas sim de forma “ótima”. O objetivo da excelência é uma harmonia do sistema que dure no tempo e que proporcione satisfação a todos, não uma “performance” elevada que depois leve os colaboradores ao esgotamento.

Por outro lado, os clientes no campo dos serviços de ajuda são muitos e frequentemente têm necessidades opostas: a propriedade/a direção tende a conter os custos, enquanto os clientes externos tendem a aumentá-los, e os internos também aspiram a algo (se pensarmos em remunerações e bônus de produtividade), razão pela qual a excelência do sistema se coloca na justa – embora difícil – resposta a todas as solicitações, sim mediando-as, mas buscando capturar o consenso e a satisfação de todos.

Esse dilema é vivido diariamente pelas ILPI brasileiras, que precisam equilibrar a sustentabilidade financeira com a pressão de familiares por mais atenção e serviços, ao mesmo tempo em que lidam com a justa reivindicação dos profissionais por melhores condições de trabalho e remuneração.

A qualidade total nos serviços à pessoa em vários países, tornar-se-á, nos próximos anos, cada vez mais cultura empresarial e cada vez mais norma vinculante. No Brasil, a tendência é semelhante: a qualidade do cuidado em ILPI não depende apenas da gestão interna ou da motivação dos colaboradores, mas também de um conjunto de normas e controles externos. A Vigilância Sanitária define requisitos mínimos de funcionamento, o Ministério Público atua na defesa dos direitos dos idosos, e tanto o SUS quanto o SUAS oferecem suporte em saúde e assistência social.

Isso mostra que a qualidade é um processo coproduzido: instituições, órgãos públicos, profissionais, famílias e sociedade precisam trabalhar juntos. Só assim é possível equilibrar cuidado digno, sustentabilidade financeira e respeito aos direitos da pessoa idosa.

A própria certificação de qualidade, por ora não obrigatória, embora existam formas de controle, deveria, com o tempo, assumir o significado de “percurso” e não de “requisito”, ao qual a empresa social não é apenas obrigada, mas ao qual se submete voluntariamente, compartilhando o sentido e a importância. A qualidade total é, portanto, também um sistema de valores e estratégias que incide fortemente sobre os comportamentos e atitudes mentais, sendo, portanto, uma forma mentis que melhora as relações entre todos os atores da organização envolvidos, com efeitos de percepção de bem-estar não apenas na organização, mas também na comunidade.